Quando falamos de gestão de frotas, estamos falando de uma área que possui um elevadíssimo custo operacional para empresas que precisam de grande frota em função do seu ramo de atividade como, por exemplo, o segmento de prestação de serviço ao público (água, energia, internet) ou transportadoras de pessoas e/ou cargas. Neste caso refiro-me a frota de veículos como motocicletas, carros leves tipo passeio e utilitários ou mesmo caminhões/ônibus de pequeno, médio ou grande porte de comum utilização em nosso país na iniciativa privada.
No custo de operação de frota em geral os mais relevantes são custo de manutenção e combustível, sendo este último geralmente mais relevante entre estes dois citados. A proporção, é claro, irá variar de acordo com o mix da frota e as características de utilização. Existem operações que usam mais motos ou frotas leves movidas a gasolina como entregadores e representantes comerciais, por exemplo. Há empresas que usam mais caminhões e ônibus cuja combustão é através do diesel como transportadoras de carga ou passageiros. Têm empresas que possuem uma utilização mais severa que deprecia mais o veículo e tornam mais frequente manutenções como por exemplo operações em mineradoras ou obras, enfim, embora haja dois grandes vilões que representam quase a totalidade do custo geral de operação da frota, a representatividade destes dois custos varia conforme as particularidades das características do uso. E indo um pouco mais afundo iremos perceber também oscilação destes custos pela capacidade dos condutores de utilizarem corretamente os tipos de veículos, seja por experiência, falta de treinamento ou cultura local. Mas em geral o custo de combustível é o maior de todos os custos de operação de frota. Vamos focar neste custo adiante.
Se o custo de combustível é o mais alto, como podemos reduzir ou controlar este custo dados os sucessivos, imprevisíveis e até revoltantes aumentos no preço dos combustíveis no Brasil nos últimos anos?
Talvez você que atua na gestão de frota tenha até tomado algumas ações para mitigar o que se gasta com combustível, mas que se desestimula quando se ver as placas dos postos aumento o preço do litro corriqueiramente.
No mundo da iniciativa privada a busca é sempre para reduzir ou pelo menos evitar aumento de custos e dar lucro para que a empresa sobreviva. Não existe outra opção a não ser a busca incansável pelo controle, diminuição de custos e aumento da eficiência em seus gastos.
O grande desafio de gerir custo de combustível na frota passa por muitas variantes que segmento a seguir como estratégica ou tático/operacional.

Algumas variantes estratégicas que impactam no custo do combustível:
- escolher o tipo de veículo certo para o tipo determinado que a operação do negócio exige;
- marca e modelo que possam entregar o desempenho mais vantajoso em relação as opções disponíveis no mercado;
- facilidade de obtenção de itens e serviços para manutenção, afinal, sem uma boa manutenção haverá dificuldade em se obter um bom consumo no veículo;
- avaliar a viabilidade de ter posto interno da empresa ou posto delivery;
- utilização de tecnologias disponíveis que ajudem na melhor dirigibilidade dos condutores com por exemplo (rastreamento/telemetria);
- ter uma política de frota clara, bem disseminada e bem monitorada na prática com punições claras aos transgressores;
- um plano de renovação de frota;
- premiações ou incentivos para os condutores mais eficientes;
- dentre diversas outras.

Algumas variantes táticas/operacionais que impactam no custo do combustível:
- utilizar-se de combustíveis de procedência e testados regularmente;
- negociar preços constantemente com os postos em troca de oferecer grande volume de consumo (não é fidelidade);
- definir metas factíveis, divulgar e cobrar dos condutores tais metas de desempenho (km/L) para cada tipo de veículo em cada tipo de operação;
- realizar permutas de condutores quando detectado condutor com baixo desempenho (km/L) e assim seja possível evidenciar de maneira categórica que o condutor deva melhorar o comparando a um condutor eficiente dentro do mesmo perfil de operação;
- realizar treinamentos periódicos de condutores com baixo desempenho (km/L);
- na medida do possível determinar rotas aos motoristas baseados na menor distância e/ou menor trânsito e avaliar constantemente se as rotas mais rápidas, mas que são mais longas são realmente vantajosas por poucos minutos a menos na viagem;
- caso haja, atuar nos indicadores prejudiciais ao consumo de combustível como excesso de velocidade, acelerações bruscas, excesso de RPM em baixas velocidades, motor ocioso (ligado e parado sem necessidade);
- dentre outros.

Foram listados alguns itens contribuintes para mitigação ou redução de custos, mas nenhum projeto implantado pode ficar sem acompanhamento dos Indicadores-chaves de desempenho que é conhecido corporativamente como KPIs (em inglês Key Performance Indicators).
Os KPIs na gestão de abastecimento são muito importantes, poi são os norteadores gerais da eficiência ou deficiência dos custos de frota e servem como termômetro para sabermos se a empresa está com uma frota saudável economicamente ou não.
Os KPIs podem ser distintos conforme cada tipo de operação e mix de frota, no entanto, há KPIs gerais que podem nortear com relativa assertividade a maior parte das operações. Mas atenção: o objetivo neste texto é de dar um direcionamento e mostrar que o universo da gestão de combustível em frota é bem maior do que muitos julgam e as oportunidades são abundantes. Mas é necessário analisar cada caso e ter profissional capacitado e experiente, visto ser necessário desprender uma grande energia analítica para detectar as oportunidades e colocar em prática.
A seguir irei listar alguns KPIs gerais para monitorar o custo com combustível:
- R$/L médio: preço médio do litro (diesel e gasolina) que pode e deve ser desmembrado por determina região, Estado, cidade, bairro, etc.. Neste indicador é possível monitorar se o preço atual praticado está dentro do esperado ou se está subindo e, assim, poder realizar comparação com pesquisas na concorrência para tomada de ação, seja de renegociação ou seja de mudança de posto ou de distribuidora para caso de posto interno. Não se deve haver fidelidade, deve se haver viabilidade.
- Km/L médio: quilometragem média percorrida por litro de determinado tipo de veículo e/ou tipo de operação. Neste caso é um indicador prático de performance dos condutores e percebo relativamente pouco percepção em algumas empresas do seu imenso impacto no custo e iremos discorrer mais adiante sobre isso com algumas simulações.
- km/veículo: quilometragem média rodada por veículo (ticket médio), por tipo de veículo, por região de atuação ou por característica de operação. Neste caso é possível fazer um acompanhamento da evolução da quilometragem média rodada da frota e saber se há tendência de rodar mais (significa gastar mais) e assim poder tomar ações para diminuir a quilometragem rodada, visto que se rodar menos, gastará menos. Pode ser avaliado por tipo de frota,  por região, por cliente, etc.;
- motor ocioso/veículo: caso seja possível, ter um indicador de ociosidade média por veículo – média de minutos dos veículos com motor ligado e parado dividido pela quantidade de veículos da frota. Neste caso é possível acompanhar a evolução se a média de motor ocioso da frota está aumentando ou diminuindo, mas é claro considerando que haja uma tolerância em cada tipo de operação. Este indicador atua de maneira inversamente proporcional ao indicador de km/L;
- dentre outros.

O desempenho médio é o indicador mais palpável, pois depende exclusivamente das ações das pessoas envolvidas e possui diversas formas de atuar e melhorar. Vamos ver a seguir um caso real. Vou segmentar em 2 cenários, cujo primeiro é a condição inicial e o segundo cenário é a consequência das ações realizadas. Infelizmente não posso revelar a empresa, mas trata-se do ramo de serviço ao público e é possível perceber claramente a magnitude de seu impacto ao negócio. Vamos considerar apenas um mês de exemplo para simplificar a conta.

Cenário 1 (inicial):
Um veículo tipo utilitário leve movido a gasolina que roda em média 3.500km por mês com uma carga de peso médio de aproximadamente 480kg e tenha seu desempenho médio de 6,5km/L rodando em geral em 50% onroad e 50% offroad.

Cenário 2 (após ações)
Supondo que o mesmo veículo do cenário 1 e nas mesmas condições tenha seu desempenho médio melhorado para 9,5km/L.
A tabela comparativa abaixo apresenta a variação entre os cenários, considerando apena um veículo:

É possível verificar pelo exposto na tabela acima que:
- houve uma melhora de desempenho de 3,0km/L (46%);
- houve redução de 170 litros (32%) na quantidade de combustível necessário para fazer o mesmo trabalho no mês;
- houve redução de custo de 32% para o mesmo trabalho em um mês;
- ocorreu redução de 386 kg CO2 emitido, segundo métrica da ESALQ / USP - Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (http://esalqlastrop.com.br/capa.asp?pi=calculadora_emissoes)
Com atuação em diversas frentes com o propósito de melhorar o desempenho (km/L) foi possível atingir por mês redução de R$ 935,22 nesta exemplificação com apenas um veículo, isso após aproximadamente 5 meses de ações e trabalho árduo e ininterrupto. No entanto, esta melhoria de 46% no km/L foi, na realidade, um ganho médio numa frota de 98 veículos exatamente do mesmo modelo, ano e configurações (potência, toque, etc.). Ou seja, a redução de custo mensal superou R$ 90mil em apenas um mês e considerando a moeda constante, superou 1 milhão de reais em um ano. Este caso apresentando é uma fração da frota da empresa, cuja frota total superava os 900 veículos na oportunidade.
Refletindo sobre uma redução anual de um milhão de reais numa fração de cerca de 10% da frota, não fica difícil projetar isso para toda a frota, claro, guardadas suas proporções e particularidades de cada frota e ramo de atuação.
Mas afinal, foi fácil chegar nessa melhoria?
A resposta é: não.
A seguir irei mostrar as principais ações neste caso real, mas é importante dizer que a premissa básica é de que toda a gestão de abastecimento foi realizada se utilizando de sistema de gestão de abastecimento com cartão vinculado a cada veículo. Caso o abastecimento da sua frota utilize o método de abastecimento de “notinha” no posto com assinatura do condutor e planilha em Excel, então acho que nem preciso dizer que o ganho tem potencial ainda maior.
As ações principais foram:
1) redução de excessos de velocidade, 2) redução significativa na redução de acelerações bruscas, 3) realização rigorosa das manutenções preventivas e mantendo a originalidade do veículo, 4) campanha maciça com cobranças diárias sobre calibração correta dos pneus, 5) orientações frequentes presenciais e remota, além de atuação próxima do dia a dia dos condutores e no esclarecimento de dúvidas sobre direção econômica, 6) campanhas de premiação para os condutores com melhor desempenho (km/L), 7) monitoramento na qualidade do combustível nos postos credenciados, 8) sansão administrativa aos condutores incorrigíveis e aos seus líderes omissos, 9) acompanhamento diário, semanal e mensal do desempenho médio dividido por supervisão e coordenação seguidos de permutas de condutores, 10) monitoramento de desvio de rotas ou uso fora do expediente de trabalho, 11) monitoramento de transporte desnecessário de carga, dentre outros.
O exemplo colocado trata-se de uma amostra cujo objetivo é de facilitar o entendimento para verificar o resultado milionário obtido. Mas também é possível se verificar que são diversas ações e controles. Além disso, o resultado é uma junção de esforços e pessoas e departamentos envolvidas no processo, não só da gestão de frota.
Vale mencionar que as reduções são ainda bem mais expressivas quando inclui as ações e ganhos em veículos semipesados e pesados devido ao volume de abastecimento e cuja as ações podem ser ainda mais vastas.
Por fim, relembro que este texto objetiva ser um incentivador e direcionador para que seja possível que você, gestor, possa analisar sua operação e buscar os recursos necessários para melhorar seu resultado. É comum, no entanto, que os empresários ou a alta administração da empresa fiquem receosos em investir tecnologia ou em pessoal especializado. Sendo assim, avalie alternativas e proponha um projeto piloto para provar os ganhos propostos.

Rafael Lino dos Santos é gestor de frota da Endicon Engenharia e parceiro da ValeCard.